自2019年推行“三项机制”改革后，昌邑农商银行改进了人才队伍建设的培养方式，加大了工作力度，注重人才的发现、注重人才的积累、注重人才的锻炼、注重人才的提高，构建了比较健全的人才选拔与培养体系，为各项业务的稳定发展提供了有力的人力保障。昌邑农商银行目前有工作人员547名，其中部门负责人91名，他们的平均年龄是37岁，拥有大学及以上学历的有81人，比例达到89%；在这类员工中，本科学历者有214名，通过公开选拔方式进入管理层的有38人，这部分人占本科员工总数的18%，同时也占所有负责人的42%。总共选了48位人员进入后备干部人才库，为促进管理队伍进步、管理理念革新提供了基础。

原有的人才培养和干部任用体系不够健全，导致员工的工作热情难以充分调动，业务也难以稳定快速前进，针对这些情况，昌邑农商银行从去年开始，在制度层面、能力提升方面、干部选拔方面、绩效奖励方面以及队伍结构优化等多个角度进行了改进，找到了有效的解决方法，真正强化了人才管理，慢慢形成了比较完善的人才成长模式。

创新人才机制，需先行制定规范体系，以推动人才工作有序开展。过去的相关政策仅作表面规定，未清晰界定能力提升与晋升的资格标准，亦缺乏有效的奖励机制。出台了新的干部管理规范，规范了干部的选拔任用方式，明确了告诫谈话的执行方式，界定了岗位调动的情形，规定了降职降级的适用情形，设定了引咎辞职和责令辞职的触发条件，界定了免职的淘汰机制，细化了经济处罚的措施，安排了重新参与岗位竞争的途径，这些措施让选拔、岗位调整、责任追究等环节变得公开透明，员工能够清楚了解相关标准和步骤，有助于员工制定个人职业发展计划，优秀员工可以通过公平公正的竞争获得晋升机会。其次，颁布了《昌邑农商银行后备人才库建设实施方案》，针对行长助理、支行行长、副行长、运营主管及支行行长助理等各个职位，分别构建了分层级的后备人才队伍，详细规定了入库标准、选拔流程、使用机制以及后续的管理与培养办法，使每位职员都能参照此方案规划个人职业路径，为后备干部的选拔与任用奠定人才根基。

提升机制改革，昌邑农商银行革新人才任用方式，强调以识别人才为根本，以使用人才为中心，以培养人才为关键，以留住人才为目标，为众多员工特别是年轻职员开辟了职业发展路径，显著激发了全体人员的奋斗精神和工作热情，有效提升了机构内部运营效能。

要打通职业发展路径，设立柜员→客户经理→支行行长助理→副行长、运营主管→支行行长的发展阶梯，促使职员学习会计、信贷等领域的知识，积累不同岗位的工作履历。还要持续提升基层人员，尤其是客户经理的薪酬待遇，让员工在能力提升和物质回报上获得期待。自去年至今，已有三十八位年轻职员加入客户服务团队，这个数字相当于客户服务团队总人数的百分之四十五，有七位客户服务人员获得了副行长的职位，两位副行长晋升为分行业长，四位运营负责人则被任命为分行业长或部门主管。

其次要确保选拔任用人员的合理性。必须秉持公开透明,无偏私的选人原则,在人员调配、干部选拔等环节,务必做到公开进行,防止幕后交易,让竞聘活动接受全体员工监督。自从推行三项机制改革后,岗位实行双向选择机制,已有28名优秀大学毕业生被录用到总行或市区分行任职。通过公开竞争来挑选人才，能够切实缓解人才短缺状况，促使当前的管理者产生紧迫感，同时以此作为参照，带动全体人员以成功竞聘进入管理层的人员为榜样，从而大大增强了全公司职工的奋发精神。

昌邑农商银行近两年把人才培育当作首要任务更多公务员考试网题库就点击这里，努力建设员工学习与互动的场所，特别关注新员工的成长，慢慢形成了面向所有人、根据不同情况制定培养计划的机制。

一是打造员工学习培训平台。为提升整体理论素养与综合能力，引导职员参与银行从业资格、专业技术资格等认证考试，对成功通过者给予表彰，因而制定专项学习指导方案；邀请专业机构对客户经理、支行负责人、副职等开展服务、财会、信贷、推广、管理等知识教育；引入外部培训五回，安排两批总计超过三十人前往领先地区、高等院校进行考察互访，并举行经验交流，借鉴先进做法，开阔眼界，促进业务进步；安排客户经理百余人到中国海洋大学参与销售技巧训练，充分彰显了“学习是重要保障”的宗旨；周期性举办业务技能竞赛，全面增强职员的服务水平与业务本领；尝试推行情境模拟竞赛，运营负责人及后台职员参与大厅推广情境模拟，分行主管及前线职员参与贷款客户情境模拟，将培训所学付诸实践，学用结合，成效显著。这些行动的推行，显著增强了所有人的学习才能，众多职员自发钻研、自觉提升已形成良好风气。

其次要建立员工互动展示窗口。既要培育人才，也要发掘人才、提升人才。认真举办多项活动，促使员工加强沟通互动，展现个人能力，确保每个人都能获得“露脸”的时机。组建全员“创意交流群”，任何一位成员都能针对日常运营的各个领域发表想法建议，自由表达；举办全员参与的素质拓展，开展多种文艺体育赛事，成立员工“志愿者”推广小组，实施内部导师遴选，使全体成员在忙碌的工作间隙，借助各项活动增进互动、提升能力。今年五月组织了内部讲师的遴选活动，有37位职员成功加入讲师团队，有效改善了银行内部各业务线的培训师资配置。

三是注重新入行员工培养。新员工在工作中遇到适应难题，为此制定《昌邑农商银行新员工培养规划》，并且完善了培养体系、考核标准和奖励制度，对新员工实施集中授课、岗位实践、轮岗锻炼等多种方式，改进培训项目和培养手段，强化对理论水平、业务能力和群众评价的检验，把检验成效当作员工能否胜任岗位的参考，增强了新员工的综合能力。今年新加入的员工人数为二十名，为了提升团队协作精神，同时让他们拥有更多精神层面的活动，在参加入职培训期间，除了学习课程之外，每位新员工都扮演了双重角色，既是策划者也是表演者，他们自主创作并呈现了一场内容多样的文艺活动，其中包括短剧、口头表达以及礼仪示范等环节，通过这些活动，团队的团结意识和集体归属感得到了显著加强。

实现新的进展：实施鼓励性的考核制度，依据实际工作成效来衡量个人价值，根据具体工作成果来认定个人能力，确保对人才的评估既精确又公正。此外，持续优化人才奖励与评估体系，对人才的学识水平、工作技能以及所取得的成就给予认可。

采用新式治理方法，优化人员流动制度。设定考核标准，头三名分享中间三名资源，中间三名分享后三名资源，未达标且排名靠后者将遭淘汰，并迅速补齐缺额。近期已裁撤三名业绩不佳的中层干部，降职两名中层干部，解雇四名客户专员。这一举措完善了人才竞争的奖惩与控制体系，建立了优者胜出、能进能退的选人用人制度，有效激发了所有职员的工作热情和创造精神，推动了整个机构的各项事业稳定进步。

其次显著提升基层岗位的价值感。采用薪酬成本分块调控的方式，坚持现阶段薪酬支出“优先保障基层员工，重点奖励创造效益的业务拓展人员”的方针，明确绩效评估重点，使得基层岗位更具吸引力，增强了全体人员对基层岗位的认同，促使优秀人才资源流向业务拓展方向。员工收入分配方案较以往有了显著调整，其中客户服务代表的收入倍数增加了十五分之一，管理岗位的薪酬倍数增加了两成，超过九成的整体薪资支出将依据个人年度工作成果进行分配，确保表现优异的人员能够获得相应的经济回报。

三是开展履职评价，强化贡献度考核。实施工作能力评估，推动管理者从负责事务转变为主动作为，每月举行工作表现评定会议，针对部门负责人、分行副职、业务主管等的工作情况开展群众性评议和评分，把评分结果融入各自部门、支行的能力考核，与当前奖励待遇关联，增强工作效能和服务水平，处理职责不清、互相推诿现象，保证各项任务要求得到落实、取得成效。另外确立部门负责人的价值评估方案，部门负责人的报酬直接关联到其负责的银行网点以及分配任务的达成状况。

提升队伍结构，昌邑农商银行在任用人才时，也关注人才成长的持续性，运用公开推荐直接选拔、构建人才库等手段，着重选择、栽培、磨炼有潜力的青年才俊，吸取资深人士的宝贵经验，以此打造人才阶梯。该行还首创了干部晋升的层次比例、人才使用的效能度等数据，并列为人力资源部门的核心评估标准。组建了分行行长、分行副行长、业务主管、分行行长助理人才库，囊括48名人员接受调控；另外各领域内部讲师及专家人才库收录了58名成员。选拔接班人时，要清晰规划培养目标，以管理层接班人选为例，将接班人分为擅长管理的和精于技术的两类，根据各自特点设计不同的发展计划，时常安排知识学习，促进接班人快速进步。

昌邑农商银行人力资源部 王雪慧